Effie Awards 2010

Ingezette media

Oplossing

De (communicatie)strategie
Bij een innovatieve businessunit hoort een innovatieve campagne. In de communicatiestrategie worden allereerst drie speerpunten benoemd waaraan de campagnes van Deloitte Innovation moeten voldoen:
• impactvol & storytelling;
• innovatief & gedurfd;
• beloning & climax.

Om boven het maaiveld van alle andere interne campagnes uit te steken, moeten de campagnes van Deloitte Innovation inslaan als een bom en in niets lijken op dat wat gangbaar is. De campagnes moeten Deloitters figuurlijk wakker schudden. Door een aantrekkelijk en opvallend verhaal over innovatie de organisatie in te helpen, zal het verhaal vanzelf moeten gaan ‘reizen’ en groter moeten worden. De campagne zal automatisch ook een positionerend effect hebben op de businessunit Deloitte Innovation zelf. Vanzelfsprekend zullen de campagnes ook een innovatief karakter moeten hebben en telkens van elkaar moeten verschillen. Deloitte Innovation wil immers ook als businessunit altijd verrassend en onvoorspelbaar uit de hoek komen. Ook wil de businessunit als een tikje rebels worden gezien, zodat het voor werknemers een aantrekkelijk alternatief wordt voor de meer degelijke units als bijvoorbeeld Audit en Legal.

De boodschap dat je misschien wel je eigen onderneming binnen Deloitte kunt opbouwen, is te onzeker en te ver weg om veel werknemers in beweging te krijgen. Er moet iets bedacht worden dat aantrekkelijk is voor de meeste Deloitters en dat haalbaar voelt. Het is voor een Deloitte-werknemer best een hoge drempel om een idee in te dienen. Een idee wordt namelijk door meerdere partners beoordeeld, waardoor gevoelsmatig het imago van de medewerker op het spel staat. Het eerste jaar moet daarom in het teken staan van awareness van de businessunit binnen Deloitte en het aantrekken van de early adopters. Vanuit deze succesverhalen moet in het tweede jaar een groter deel van Deloitte aan het innoveren worden gebracht.

Om de doelen te bereiken wordt een campagne ontwikkeld die in twee delen uiteen valt. De campagne moet zo verrassend zijn dat geen enkele medewerker het kan ontgaan. De tweede campagne ruim een jaar later, is veel rustiger van toon en probeert naast het hoofd ook de harten van de Deloitters te winnen. De eerste campagne krijgt de titel ‘Elevator Pitch’ mee. Een goed idee moet je immers met een korte ‘elevator pitch’ overtuigend kunnen uitleggen. Omdat vrijwel alle kantoren van Deloitte over een lift beschikken, speelt de campagne zich volledig in de liften van het Deloitte-concern af. Twee weken voor de lancering van de nieuwe webportal van Deloitte Innovation hangen er digitale aftelklokken in de liften. Als de klokken op 0 staan verschijnt heel groot de URL, waarna de meeste Deloitters uit nieuwsgierigheid de webportal bezoeken.

Op de portal start een film waarbij de bestuursvoorzitter zijn eigen persoonlijke elevator pitch houdt voor innovatie binnen Deloitte. Hij daagt zijn werknemers uit hun eigen idee in de vorm van een elevator pitch op de webportal te uploaden. De beste ideeën worden tijdens de ‘Innovator Week’ met behulp van interne en externe topexperts tot doortimmerde businessplannen omgesmeed. Alle goedgekeurde plannen krijgen direct budget en kunnen naar de markt en er wordt een ‘Innovator van het Jaar’ uitgekozen. De plaats van handeling van de Innovator Week is de bovenste verdieping van het hoogste gebouw in Dubai.

In fase twee van de ‘liftcampagne’ worden de liften in de kantoren omgebouwd tot een ‘douche’. Inclusief kraan, tegels en een stukje zeep. De gedachte erachter: de beste ideeën krijg je onder de douche. Heel Deloitte stapt zodoende op maandagochtend nietsvermoedend in een douche en leest daar: ‘de beste ideeën krijg je onder de douche, laat jouw idee achter op deloitteinnovation.nl’. De reacties laten zich raden. De mensen bij de lift deinzen terug bij de aanblik van de ‘douche’. Hierna worden de liften nog tweemaal omgebouwd om Deloitters aan te sporen te innoveren: een memolift en een ‘lift of fame’ waarin foto’s worden opgehangen van mensen die succesvol ideeën hebben ingediend.

Deel twee van de campagne krijgt de titel ‘When you see the light, they see the light’. Tijdens de nieuwjaarstoespraak van de bestuursvoorzitter voor vijfhonderd Deloitters in januari 2010, valt ‘plotseling’ het licht uit. De voorzitter ontsteekt op het podium een klein leeslampje op basis van zonne-energie waarna hij zijn speech vervolgt. Hij legt uit dat in Afrika elke dag vanaf zeven uur ’s avonds het licht uitgaat en het leven tot stilstand komt. Kinderen kunnen dan niet meer lezen en leren. Philips heeft een innovatieve lamp ontwikkeld die zich overdag door middel van zonlicht oplaadt en ’s avonds dan als leeslamp gebruikt kan worden.

Omdat innovatie draait om ‘het licht zien’ en Deloitte geïnspireerd is door de innovatie van Philips, is het thema van de campagne ‘When you see the light, they see the light’. Voor elk aangedragen innovatie-idee doneert Deloitte een gratis Philips-leeslamp aan Afrika. Op een groot bord bij elke entree wordt vanaf dat moment bijgehouden hoeveel lampen er al ‘bij elkaar bedacht’ zijn.

De Innovator Week vindt ditmaal plaats op Spitsbergen, waar het op dat moment 24 uur per dag licht is. Dit deel van de campagne wordt doelbewust in het kader van maatschappelijk verantwoord ondernemen geplaatst. Het geloof dat met innovatieve oplossingen het mes aan meerdere kanten kan snijden wordt hiermee uitgedragen. Dit soort oplossingen bewijzen voor Deloitte dat innovatie het antwoord kan zijn op veel van de problemen die de wereld de vandaag heeft.

Resultaat

De resultaten
Binnen het ‘oerdegelijke’ Deloitte slaat de campagne in als een bom. Het aftellen in de liften en met name de douche, zorgen voor veel ‘buzz’ in de organisatie. De Innovator Week in Dubai als beloning spreekt aan en brengt veel Deloitters in beweging. Na de elevator pitch is er veel traffic op de webportal. De Innovator levert vele kant-en-klare businessplannen op. De directe coaching van bestuursleden en ondernemers als Ruud Koornstra (‘wat LED je?’) en Michiel Muller (Route Mobiel, Tango), alsmede de bijzondere entourage van Dubai en Spitsbergen, zijn treffers. Het succes van de Innovator Week leidt ertoe dat er een miniversie van wordt ontwikkeld die meerdere keren per jaar in Nederland wordt georganiseerd: de Fast Track. Ook deze week blijkt een groot succes. Zozeer zelfs, dat de Fast Track als product wordt verkocht aan klanten van Deloitte. De Innovator Week is dus bedacht als onderdeel van de campagne, maar heeft het geschopt tot innovatieve nieuwe business.

De businessresultaten overtreffen de verwachtingen. Het doel was om binnen een jaar drie ideeën te introduceren en de eerste omzet gefactureerd te hebben. In plaats daarvan worden zestien innovaties concreet naar de markt gebracht en wordt meer dan 4 miljoen euro omgezet. In het tweede jaar gaat de opmars van innovatie binnen Deloitte gewoon door. In plaats van tien geïmplementeerde ideeën staat de teller al op 41. De omzet bedraagt meer dan 8 miljoen euro, het dubbele van de toch al ambitieuze doelstelling. De prognose voor het derde jaar is dat er tegen de twintig miljoen euro wordt omgezet.

Ook is er succes op de subdoelstellingen. Er zijn twee volledig nieuwe klanten binnengehaald en er zitten er nog acht in de pijplijn. Met de ‘When you see the light’-campagne lukt het Deloitte om op hoog niveau een nieuw partnership met Philips aan te gaan dat veel potentie in zich herbergt. Ook is er free publicity. De douchecampagne haalt de voorpagina van De Telegraaf. Binnen Deloitte wereldwijd wordt de Nederlandse campagne als showcase gepresenteerd en delen van de campagne zijn doorverkocht aan onder meer Holland Financial Centre en het ministerie van Binnenlandse zaken. De impactvolle liftcampagne zorgt ervoor dat vrijwel elke werknemer van Deloitte de nieuwe businessunit vanaf dag een leert kennen. De bekendheid van de businessunit onder werknemers wordt in 2010 geschat op 100 procent, 10 procent boven het beoogde doel. 64 procent van de Deloittewerknemers geeft aan dat ze bekend is met de strategie en activiteiten van Deloitte Innovation (doel: 50 procent).

Verder blijkt dat de nieuwe businessunit een bijzonder positief imago heeft onder Deloitte-werknemers en dat het een goede bijdrage levert aan het beeld dat ze hebben van de totale organisatie. Misschien wel het belangrijkste is dat Deloitte massaal aan het innoveren geslagen is. 71 procent van alle Deloitte-werknemers heeft minimaal een keer rondgeneusd op de webportal van Deloitte Innovation. Op piekmomenten keek 15 procent van de Deloitters op één dag op de webportal. In het eerste jaar zijn meer dan vijfhonderd ideeën aangedragen, het dubbele van wat was voorzien. In het jaar erop zijn meer dan duizend ideeën aangedragen, wederom meer dan tweemaal de doelstelling.

Reactie plaatsen